Vienna Innovation Program WU

Interkulturelle Diversität, Kreativität und Innovation sind eng miteinander verknüpft. Das Meta-Ziel des „Vienna Innovation ProgramWU“ ist es ein möglichst realitätsnahes Lehr- und Lernumfeld zu schaffen, das Interkulturalität und Diversität als integralen Bestandteil des Lehrveranstaltungskonzepts berücksichtigt und WU-Studierende und Austauschstudierende durch die gemeinsame Arbeit an komplexen, schlecht strukturierten Problemen international agierender Partnerunternehmen auf die zukünftigen Herausforderungen in globalen Innovationteams vorzubereiten. Dazu ist einerseits das Entwickeln von Fach- und Methodenkompetenzen und andererseits das Entfalten von interkultureller sowie personaler Kompetenzen erforderlich.

Learning Outcomes

Um die Fach- und Methodenkompetenz im Bereich Innovationsmanagement zu erhöhen wurden folgenden Lernziele definiert. Durch die Teilnahme sollen die Studierenden:

- die Grundsätze des Innovationsmanagements verstehen

- neueste Trends im Feld kennen

- deren Einsatzmöglichkeiten validieren

- das erworbene Wissen zur Lösung eines realen Problems anwenden

- kritisch reflektieren und selbständig erweitern

Die Lernziele zur Erweiterung der interkulturellen sowie personalen Kompetenzen (vgl. Erpenbeck, 2007) umfassen die Fähigkeiten:

- effektiv in hochdiversen Gruppenzusammensetzungen arbeiten können

- auftretende Kommunikationsprobleme lösen und Konflikte als Lern- und Innovationspotenzial nutzen können

- komplexe Probleme zerlegen und Lösungswege strukturieren können

- Zeitgrenzen als Chance für das zielgerichtete Fokussieren auf projektkritische Aspekte kennenlernen

- unterschiedliche Wege zu gemeinsamen Entscheidungen zu kommen einsetzen können

- die Auswirkungen entwickelter Maßnahmen für unterschiedliche Stakeholder/innen beurteilen und Projektergebnisse für die jeweiligen Gruppen aufbereiten können

Um diese Ziele zu erreichen, wird im „Vienna Innovation ProgramWU“ ein ganzes Set an ineinandergreifenden Maßnahmen eingesetzt. Diese werden anhand des konkreten Beispiels der im Sommersemester 2017 durchgeführten LV beschrieben. Nach dem erfolgreichen Piloten 2016 wurde die LV in diesem Semester das erste Mal mit der vollen Kapazität von 45 Studierenden (15 WU-Studierende, 30 Austauschstudierende) abgehalten.

Internationalisierung & Kompetenzorientierung in der Vorbereitung

In Hinblick auf die Lernziele ist die Arbeit an den Fragestellungen der Partnerunternehmen in internationalen Projektgruppen von größter Bedeutung. Aus diesem Grund wurden bereits im November 2016 mit „A1“ und „Beiersdorf“ potenzielle Fragestellungen identifiziert und in mehreren Gesprächsrunden auf jeweils ein Problem reduziert, das einen optimalen, inhaltlichen Fit mit den Lehrinhalten des „Vienna Innovation ProgramWU“ – insbesondere in Hinblick auf moderne, offene Formen des Innovationsmanagements („Open Innovation“) – aufweist. Die so ausgewählten Fragestellungen zu „Lead User“ (A1) bzw. „User Communities“ (Beiersdorf) sind nicht nur im Kern der Forschungsaktivitäten des Instituts für Strategie, Technologie und Organisation der WU und erlauben somit eine möglichst forschungsgeleitete Lehre, sondern das Überschreiten von organisationalen und kulturellen Grenzen ist diesen beiden Innovationsmethoden ebenfalls inhärent. Durch die voranschreitende Digitalisierung können global agierende Unternehmen externe Akteur/inn/e/n unterschiedlicher Herkunft und Vorerfahrung in Innovationsprozesse einbinden und leichter interkulturelle Teams aus Internen und Externen zusammenzustellen. Die beiden Fragestellungen eignen sich daher besonders zur Bearbeitung in internationalen Teams.

In weiterer Folge stimmten die LV-Leiter/innen die Detailplanung der Vormittagseinheiten (siehe Zeitstruktur zweiwöchige Präsenzphase an WU in Linksammlung unten) auf die Fragestellungen ab. Beispielsweise wurden Harvard Business Fallstudien zu Lead User (3M) und User Communities (Threadless) ausgewählt, die eine gezielte Diskussion der Stärken und Schwächen der Methoden über die konkreten Anwendungsfälle in den Projekten hinaus erlauben sollten. Gerade diesem Aspekt der Kontextualisierung wurde – im Sinne der Lernziele – besondere Bedeutung beigemessen und so wurde gerade in den Vormittagseinheiten darauf geachtet, eine theoretische Einbettung zu garantieren. So wurden die ersten beiden Vormittage für die Wiederholung und Vertiefung zentraler Aspekte im Innovationsmanagement sowie der Würdigung österreichischer Innovationsforscher/innen (beginnend mit Joseph Schumpeter), die für die Namensgebung „Vienna Innovation ProgramWU“ mitausschlaggebend waren, geplant. Die weiteren Tage wurden für die Diskussion der Harvard Business Fallstudien sowie einer ersten Zwischenpräsentation genutzt. Die zweite Woche wurde – entsprechend des zu erwartenden Lernfortschritts dem Reflektieren und Einordnen in den weiteren Kontext gewidmet. Komplementär dazu wurden Gastsprecher/innen identifiziert, die Themen wie strategische Führung für Innovation, das Innovation-Ecosystems und Entwicklung von Innovationssystemen im Zeitablauf ansprechen und diskutieren sollten. Mit Georg Kapsch (CEO der Kapsch Group und Präsident der österreichischen Industriellenvereinigung), Ludovit Garzik (Geschäftsführer des Rats für Forschung und Technologieentwicklung) und Robert Burgelman (Prof. für Management, Stanford Graduate School for Business) wurden 3 hochkarätige Gastsprecher gefunden. Die Auswahl von Gastsprechern mit unterschiedlichem Hintergrund erlaubte eine anschließende Reflexion über die Auswirkung unterschiedlicher Kulturen auf Innovationssysteme auf dem Mikro-, Meso- und Makrolevel.

Internationalisierung & Kompetenzorientierung bei der Gruppeneinteilung

Da die Internationalität und Diversität ein zentraler Bestandteil im Erfahren einer möglichst realitätsnahen Lernerfahrung ist, wurde neben der inhaltlichen Strukturierung auch auf die Planung der sozialen Lernerfahrung entsprechend der Lernziele großen Wert gelegt. Bereits für die Bewerbung für das „Vienna Innovation ProgramWU“ war die Übermittlung von Lebensläufen durch die Studierenden notwendig. Auf Basis der Lebensläufe erstellten wir Vorschläge für die Gruppeneinteilung, die neben der Interkulturalität auch die Wissensheterogenität und Geschlechterdiversität berücksichtigten, da diese zentrale Einflussfaktoren auf Kreativität und Innovation in Teams darstellen (Higgins et al., 2012; Somech & Drach-Zahavy, 2013). Um die Autonomie der Studierenden nicht zu beeinträchtigen und ihnen trotz der Vorstrukturierung eine möglichst selbstbestimmte Entscheidung zu ermöglichen (siehe Zuckerman, Porac, Lathin, Smith, & Deci, 1978 zur Bedeutung von freier Wahlmöglichkeit) – für uns auch ein zentrales Element der Studierendenzentrierung –, dienten diese Gruppeneinteilungen nur als Vorschlag für eine Diskussion am ersten Tag der Präsenzphase. Darüber hinaus konnten die Gruppen Präferenzen für das Partnerunternehmen und eine Sub-Fragestellung abgeben.

Studierendenzentrierung in der Vorbereitung

Während die große Wissensdiversität der Teilnehmer/innen zentral für das Erleben des Potentials für Innovation ist, ist es für die Lehrveranstaltungsleiter/innen eine besondere Herausforderung, da der Wissensstand über Innovationsmanagement generell, moderne Themen in der Disziplin im Speziellen und die Partnerunternehmen sehr unterschiedlich ist. Aus diesem Grund wurde im Vorfeld ein Literaturpaket zusammengestellt, das eine ideale, inhaltliche Vorbereitung auf die Fragestellungen im Kurs bietet. Es wurde insbesondere nach Beiträgen in Fachzeitschriften gesucht, die einerseits möglichst schnell Anschluss an den State-of-the-Art zu „Lead User“ und „User Communities“ erlauben und andererseits möglichst unterschiedliche Aspekte der Konzepte beleuchten. Gleichzeitig wurde die Anzahl der Artikel in einem überschaubaren Rahmen gehalten. Zusätzlich wurde auch darauf geachtet, Literatur auszuwählen, die an das Vorwissen der SIMC-Studierenden anschließt, um auch deren Stärken durch eine größere Vernetzung des Wissens gezielt zu fördern. Die Überprüfung des Wissenserwerbs erfolgte – einer lernergebnisorientierten Prüfungslogik folgend – über einen Essay, der die Stärken und Schwächen von „Lead User“ und „User Communities“ im Innovationskontext diskutieren und Best-Practice Beispiele im FMCG- und Telekommunikationsbereich identifizieren sollte. Ziel war es damit die Studierenden auf die Fragestellungen in den Projekten vorzubereiten ohne eine kognitive Einengung durch die Nennung der Partnerunternehmen herbeizuführen.

Um auf die unterschiedlichen Lebenssituationen der Studierenden (insb. Vollzeitstudierende an der WU gegenüber vornehmlich berufsbegleitend Studierender in MBA-Programmen im Ausland) einzugehen, wurde eine Bearbeitungszeit von einem Monat gewählt, die in der Woche vor der Präsenzphase an der WU endete. Nach der Abgabe der Essays erhielten die Studierenden genauere Infos zu den Partnerunternehmen, um sich mit dem Kontext vertraut zu machen und Fragen für eine gemeinsame Session mit den Partnerunternehmen am ersten Tag der Präsenzzeit vorzubereiten.

Studierendenzentrierung in der Präsenzzeit

Die Studierendenzentrierung wurde auch in den verwendeten Lehr- und Lernmethoden während der Präsenzzeit des „Vienna Innovation ProgramWU“ Rechnung getragen. In den Vormittagseinheiten wurde gerade zu Beginn (siehe Aufbau im Unterkapitel „Kompetenzorientierung in der Vorbereitung“), dem Gedanken eines „Inverted Classroom“ (Strayer, 2012) folgend, ein intensiver dialogischer Austausch (z.B. durch sokratisches Fragen und Diskussionen im Plenum) mit den Studierenden gesucht, die durch unterschiedliche Stimuli ausgelöst wurden (siehe die oben angesprochenen Impulsvorträge durch WU-Faculty und Gastsprecher/innen). Im weiteren zeitlichen Ablauf wurde auch verstärkt darauf geachtet, dass Studierende in unterschiedlichen (von den Projektgruppen am Nachmittag abweichenden) Kleingruppen zusammenarbeiten, selbst Ergebnisse präsentieren (z.B. aus den Harvard Business Fallstudien) und so von den unterschiedlichen Perspektiven der Teilnehmer/innen profitieren. Gerade in den Zwischenpräsentationen der Projektgruppen, waren die Lehrveranstaltungsleiter/innen besonders darauf bedacht eine moderierende Rolle einzunehmen, um so das volle Potential der Rückmeldung von Peers mit unterschiedlichen kulturellen Backgrounds aufzuzeigen und zu nutzen.

In den Nachmittagseinheiten teilten sich Christian Garaus und Nadine Moser entsprechend der Fragestellungen der Partnerunternehmen die Projektgruppen auf. In Coachings wurde vor allem die Rolle als Moderator/in eingenommen und Interventionen nur im Sinne eines Scaffoldings (Hogan & Pressely, 1997) eingesetzt, um den Studierenden die Möglichkeit zu geben, ihre Lernziele selbstständig zu erreichen. Zentraler Bestandteil dieser Coachings war die Diskussion der Aufgaben- und Arbeitsstruktur und gezielte Unterstützung bei Teilaufgaben, die die Kompetenzen der Projektgruppe überstiegen (z.B. in Literatursuche und Quellenkritik oder Abläufe von Lead User Workshops), die Vernetzung mit dem theoretisch angeeigneten Wissens (in Kurt Lewins Sinne: „There is nothing so practical as a good theory“), sowie das ständige Reflektieren der Lernerfahrungen in Hinblick auf die erwarteten Lernziele.

In Summe stellt das „Vienna Innovation ProgramWU“ durch das Verschränken von Theorie und Praxis, die Arbeit an realen Innovationsprojekten und das gezielte Erleben der Bedeutung von Diversität für das Innovationsmanagement ein einzigartiges Lehrkonzept dar, das Studierende auf die Anforderungen an eine globale Karriere im Innovationsmanagement vorbereitet.

Verwendete Literatur

Erpenbeck, J. (2007) KODE® - Kompetenz-Diagnostik und -Entwicklung. In: Erpenbeck, J. & von Rosenstiel, L. (Hrsg.) Handbuch Kompetenzmessung: Erkennen, verstehen und bewerten von Kompetenzen in der betrieblichen, pädagogischen und psychologischen Praxis. 2. Auflage (489-503). Stuttgart: Schäffer-Poeschel.

Higgins, M. C., Weiner, J., & Young, L. (2012). Implementation teams: A new lever for organizational change. Journal of Organizational Behavior, 33(3), 366-388.

Hogan, K., & Pressley, M. (1997). Scaffolding scientific competencies within classroom communities of inquiry. In K. Hogan & M. Pressley (Eds.), Advances in Learning & Teaching: Scaffolding Student Learning: Instructional Approaches and Issues (74-107). Cambridge, MA: Brookline Books.

Somech, A., & Drach-Zahavy, A. (2013). Translating team creativity to innovation implementation: The role of team composition and climate for innovation. Journal of Management, 39(3), 684-708.

Strayer, J. F. (2012). How learning in an inverted classroom influences cooperation, innovation and task orientation. Learning Environments Research, 15(2), 171-193.

Zuckerman, M., Porac, J., Lathin, D., Smith, R., & Deci, E. L. (1978). On the importance of self-determination for intrinsically motivated behavior. Personality and Social Psychology Bulletin, 4, 443-446